一、2022年主要工作回顾
2022年是极为不易、极不寻常的一年。面对经济下行、疫情冲击的严峻形势，我们始终贯彻落实党中央“疫情要防住、经济要稳住、发展要安全”的总要求，团结带领全体干部职工迎难而上、砥砺前行、奋发作为，取得了振奋人心的辉煌业绩。铁路“四电”占有率“重回巅峰”，施工产值“再创新高”，改革管理“成效卓著”，经济效益“大幅提升”，科技创新“领跑行业”，信用评价“首创双A”，股份公司20强“斩获四席”，集团公司行业影响力“愈发彰显”，中国电气化品牌“越擦越亮”，企业高质量发展“风正帆悬”。
回顾2022年，各项工作亮点纷呈。
这一年，主要指标逆势上扬，综合实力持续攀升。全年累计完成自揽新签合同额为股份公司下达计划的100.96%；实现营业收入较去年增长了3.61%；实现净利润为股份公司下达计划的106.02%，较去年增长了11.87%。资产负债率74.75%，控制在预算之内；年末经营性净现金流超额完成。各项指标均超额完成了年度目标任务。
这一年，经营能力显著增强，市场开发成绩斐然。我们坚持“全员全业态协同经营”和“做深做实”的经营理念，夯实经营基础，完善经营机制，明确经营责任，市场开发捷报频传。铁路市场高歌猛进，中标了贵南、贵广、包银、沈白、渝昆、雄忻、杭温、兰张、池黄、阳涉、集大原、粤东城际等一大批重点项目，取得了近10年最好成绩；“四电”市场占有率高达39.22%，遥遥领先同行业兄弟单位。城铁市场逆势奋进，在投资规模缩减的不利形势下寸土必争，确保阵地不失，份额不减。投资市场稳步推进，独立运作中标莱荣、太锡投资项目，尤其是太锡项目的中标，再次证明我们首创的“投融资+EPC+运维”模式得到市场认可。海外市场扬帆勇进，中标港铁接触网改造、以色列充电桩、马来西亚ART弱电集成等项目，海外业务领域进一步拓展。“第二曲线”市场迎难而进，克服资质受限、行业壁垒等不利因素，成功中标了满城70兆瓦光伏发电、天长300兆瓦渔光互补光伏发电、广西5G通信基站等项目。工业、运维、房地产、设计咨询、工程监理、（下转3版）
“爱企立功”竞赛表彰仪式 
分团讨论 （上接1版）物资贸易稳扎稳打、各有建树。
这一年，生产管理有力有序，履约水平持续提升。我们坚持“一切工作到项目”的理念，大力加强“生产系统管理能力、项目管理团队作战能力、生产资源统筹配置能力、标准化施工生产能力、安全质量管控能力”等五大能力建设，现场管控和履约能力得到有力增强。全年建成电气化铁路2241.13正线公里，城市轨道交通573.32正线公里，创历史新高；按期高质量建成开通了京唐、中兰、南崇、弥蒙、深圳地铁14号线、北京地铁16号线等78个重点项目；开通的雅万高铁示范段，实现了中国高铁首次全系统、全要素、全产业链落地海外；集通、贵南、阳涉电化改造、福州地铁4号线、重庆地铁10号线等350余个在建项目，均按期兑现关键节点目标。全年累计获得优质工程奖71项，其中国家级17项，省部级23项。荣获优秀QC小组79个，其中国际金奖1个、国家级2个。9个项目获评省部级以上安全标准化工地。全年安全生产事故事件总数为历史最低，信用评价实现“双A”，取得历史性重大突破。
这一年，成本管控卓有成效，经济质量大幅改善。我们以“效益提升、价值创造”为主旨，聚焦“资金、资产、资本”运营效能提升，构建大商务管理体系，开展项目管理效益提升三年行动，全面推行经济运行监控分析预警系统，深化财商融合管理，狠抓全面预算、现金流管控、亏损项目治理等关键工作，全员成本意识和项目全寿命周期创效能力得到重塑，企业盈利能力显著提高。全年工程项目平均利润率达到9.67%，较去年增长了1.09个百分点；年度项目减亏超额完成股份公司下达的任务目标。亏损项目专项治理成效显著，纪检、审计监督作用持续发挥，
这一年，科技创新成果丰硕，企业转型逐步加快。我们坚持将科技创新作为驱动企业高质量发展的第一动力，着力开展“关键性、前沿性、应用性”技术研究，推行总工程师负责制，加强研发平台建设，强化科研统筹，发挥专家作用，集团创新能力不断提升，创新成果更加丰富。集团公司分别成为全国轨道交通和铁路行业电气设备与系统标准化技术委员会牵引供电分委会承担单位。《高速铁路4C视觉智能分析系统》摘得2022年IDC未来运营领军者中国区卓越奖。中国高铁电气化技术装备成果亮相“奋进新时代”主题成就展。时速400km电气化铁路用接触网导线工艺研究与开发样品完成试制。贵南高铁智能建造获得中国国家铁路局集团有限公司高度评价。十位资深专家牵头建立的研发体系初步形成，一批近远期研究课题有序推进。新增省部级科研平台2个，发布国家级标准2项，股份公司级工法20项；获得省部级以上科技奖37项，获得专利206项。1人获茅以升科学技术奖，1人获詹天佑铁道科学技术奖，5人获詹天佑铁道电气化专项奖。
这一年，企业改革决胜收官，发展活力显著增强。我们按照“发展优先、质量第一”的要求，统筹深化改革、守正创新，不断增强推动高质量发展的内生动力。改革三年行动圆满收官，90项任务指标全面完成，形成改革成果135项。三项制度改革纵深推进，全面推行经理层任期制和契约化考核，健全市场化用工机制，构建以业绩贡献为导向的工资总额分配机制。对标世界一流管理提升行动圆满完成，6项实践成果被股份公司推广。组织机构改革扎实推进，完成“三办合一”和商务管理部设立。“8+4”综合治理纵深推进，“大合规”体系有效运行，信息化建设持续深化。中铁电气化局商标成功注册。城铁公司、一公司、建筑公司、北京电化公司获评“中国中铁三级工程公司20强”。8项管理创新成果获省部级以上奖项，其中1项获国家级奖项。
这一年，共建共享持续增进，央企担当充分彰显。我们克服疫情严重冲击，做到了职工工资按时发放、逐年增长，2022年在岗职工平均工资较上年增长了6.55%，职工补充医疗保险实现全覆盖，进一步保障了职工的体面生活。广泛开展“爱企立功”劳动竞赛，涌现出标兵集体和个人166个；8人获股份公司“决胜决战四季度”劳动竞赛优秀个人，10人获股份公司劳模，5人获“火车头”奖章。持续推进员工关爱工程，共投入防疫慰问资金176万元，“三工建设”资金6260万元，“两节”送温暖资金1584.93万元，东院办公楼“形象提升”工程圆满竣工，三公司基地建设有序推进，城铁昆明分公司新办公场所顺利投入使用，员工办公环境得到进一步改善。深入开展“找亮做”服务职工活动，评选表彰了“十大职工最满意服务项目”。信访维稳、舆情管控、后勤保障、定点帮扶等工作成效显著，和谐企业建设再上新水平。积极投身长春、沈阳、海南等地方舱援建；火线驰援兰新线、大秦线、贵广线等多个事故抢险，央企担当充分彰显。
这一年，党的领导坚强有力，引领作用更加突出。我们始终坚持党对企业的全面领导，加强党的建设，着力筑牢“根”和“魂”。认真学习贯彻党的二十大精神，积极创建“电化红雁”党建品牌，扎实推进“五型党委”建设，大力弘扬“添翼文化”，以高质量党建引领企业高质量发展。坚持党管干部、党管人才；1人荣获股份公司十大杰出青年；作为股份公司唯一一家局级试点单位开展“青年素养提升工程”。党风廉政建设和反腐败工作纵深推进，“三不腐”机制更加健全，铁腕反腐成效显著。集团公司党委被评为“中国中铁先进基层党组织”，领导班子连续四年荣获股份公司“四好”班子。
同志们，在世纪疫情跌宕反复、内外部环境严峻复杂的形势下，取得如此成绩实属不易、难能可贵。这是股份公司坚强领导的结果，是全体干部职工拼出来、干出来的。在这里，我代表集团公司，向长期关心和支持我们发展的各级领导、离退休老领导老前辈，向艰苦奋斗、甘于奉献的广大干部职工及家属，致以最衷心的感谢和最崇高的敬意！
二、总体奋斗目标和主要工作
今年是全面贯彻党的二十大精神的开局之年，是实施“十四五”规划承上启下的关键之年。面对新时代新征程上的机遇与挑战，我们既要坚定战略自信、保持必胜信念，又要增强忧患意识、坚持底线思维，要做足迎接重大考验的准备，继续披荆斩棘、勇毅前行，奋力开创电气化事业发展新局面。
集团公司2023年工作的总体思路是：坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的二十大精神和中央经济工作会议精神，坚持稳中求进工作总基调，完整、准确、全面贯彻新发展理念，服务构建新发展格局，聚焦高质量发展这一首要任务，坚定“十四五”规划战略引领不动摇，以“效益质量提升年”为主题，全力以赴谋经营拓市场、促生产稳根基、控成本增效益、聚人才兴科技、深改革优管理、抓党建强引领，持续提升企业核心竞争力，奋力打造享誉全球的中国电气化品牌，为股份公司全面加快建设世界一流企业贡献电化力量！
集团公司2023年主要目标是：
稳增长，提效益，树品牌，惠民生。
实现上述目标，做好今年工作，我们要在以下七个方面努力：
（一）聚焦经营能力建设，拓展高质量发展市场空间
当前经营工作中还存在着：做深做实的经营理念贯彻还不够彻底，经营布局动态调整还不够及时，新兴市场开拓还不够理想，经营要素亟待补强等问题。我们必须从以下六个方面再发力：
一是在“两个理念”落实上再发力。“两个理念”是我们在长期经营实践中得出的宝贵经验，更是应对当前市场竞争形势的必然选择和重要遵循，必须长期坚持、执行到位。具体就是要做到“四深四实”，即：对全员全业态协同经营理念的理解要深，对全产业链协同经营机制的执行要实；经营资源配备与经营方向调整的结合要深，经营人员素质与岗位需求的匹配要实；重大项目经营全周期谋划要深，针对关键环节、关键人员的经营举措要实；经营系统与大商务管理的融合要深，经营质效考核评价要实。今年，我们要按照“四深四实”的总体要求，出台具体指导意见和评价标准，不断提升全集团对经营形势的预判能力，对经营方案的策划能力，对经营资源的统筹能力，对经营要点的识别能力，和对经营举措的执行能力，确保经营工作更深更实。
二是在经营布局优化上再发力。要及时动态调整经营资源布局。继续坚持“到富油矿区采矿、去有鱼的地方钓鱼”，紧盯京津冀、长三角、粤港澳等经济活跃区，以及成渝经济带等中西部重大战略发展潜力区，加大经营资源投入，织密经营网络，提高投入产出；对市场潜力小的区域要战略性收缩，裁撤部分经营部和经营网点，不守“死水塘”。经营开发部要尽快组织研究并拿出方案。要发挥区域协同经营合力。区域指挥部要统筹协调好本级、区域经营部、各子分公司及其区域内经营机构、属地项目部的经营资源，做到权责清晰、各有侧重，形成优势互补、协同高效的经营局面。要强化以结果为导向的主责调整机制。拿中标通知书说话，拿品牌信誉口碑说话，按照中标优先原则，果断调整“只主责、不中标”单位的区域主责权。
三是在传统市场优势巩固上再发力。铁路四电市场要巩固领先优势。积极应对强弱电分开招标新规，加强对市场形势和竞争态势的研判，战略上要保全局、保领先，战术上要强统筹、有侧重，制定有针对性的营销方案。要厘清片区内的重点项目，明确主辅责任单位，加强项目策划，把“一标一方案”的要求落到实处，确保四电市场占有率，巩固行业领军地位。城铁市场要稳增长。持续保持深耕态势，充分发挥立体经营作用，在重点市场积极谋划大额订单，确保市场份额稳步提升。要着力破解部分城市“只接受一级央企投标”带来的困境，超前谋划、主动对接，力推以集团公司为投标主体的大标段或系统集成总包模式。投资部要组织研究确定具备大标段、集成招标条件的重点城市和重点项目，设定任务指标，明确责任单位，单独考核，力促项目落地，保住集团公司城铁市场现有优势。房建、市政市场要实现质的突破。大力拓展城市更新、地铁车辆段、上盖物业等地方市场，全力突破超高层、城市综合体等市场。今年要对建筑公司、一公司、铁路公司、南京工程指挥部等具备条件的单位单独下达相应指标，同时给予政策倾斜并进行考核。铁路站房要以做优质量、提升企业形象为首要目标，以此来争取更大的市场份额，稳住集团公司站房建设主力军地位。既有线改造市场要进一步锤炼“看家本领”，扩大竞争优势。充分发挥集团设计、施工、工业、运维等全产业链优势，把高铁先进管理理念和技术手段引入到既有线改造中，加强板块协同联动，优化施工管理模式，以“价格更优、质量更高、技术更先、效率更快、安全更稳”，打造集团公司独有的市场竞争能力。两个运管公司要主动融入到集团公司既有线改造市场的经营开发中，发挥“情况熟、专业全、力量强”的反哺作用，进一步增强整体竞争力。
四是在新兴市场突破上再发力。城市经营要有新举措。组建专门经营团队，具体负责城市经营开发工作。紧盯经济活跃的大中城市，布局有潜力的中小城市，发挥全产业链一体化优势，奋力开拓基于智慧化、数字化的城市基础设施、能源循环利用、环境治理、城市管网建设等领域。今年，要力争在1-2个城市实现项目落地。新能源市场要有新突破。要强力拓展风电、光伏市场，稳步进入储能市场，力争介入水利水电市场。要聚焦“十四五”现代能源体系规划和产业布局调整方向，加强行业政策和商业模式研究，聚焦重点市场谋篇布局，培养稳定互信的战略客户，承包经营与投资经营两手发力，全力开拓新能源市场。
五是在推动各业务板块持续健康发展上再发力。工业板块要统筹局内局外两个市场，积极拓展局外市场，试行内外部市场分别下指标，分别考核，尽快改变局外市场占有率低的局面。设计板块要进一步加强设计能力建设，主动融入集团公司市场开发、工程施工、科技创新，在实践中逐步积蓄产业链前端优势。维管板块要立足自身优势，全面拓展铁路、地铁维管市场，提前介入更新改造市场，深化智慧运维前沿技术的研究与应用，提升市场竞争力，巩固行业领军地位。房地产板块要结合股份公司的要求，及时调整市场方向，找准新的市场发力点，确保企业良性多元发展。物贸、装备、检测、智慧交通、监理等板块要在服务主业和全局发展的基础上，眼睛向外，积极拓展新市场。海外市场要坚定“走出去”的信心和决心，落实“双优”发展战略，抢抓疫情后国际市场需求复苏和“一带一路”倡议十周年有利契机，深入研究市场形势，调整优化经营网点，创新经营方式，在中国中铁“国别市场地图”上不断扩大领地。
六是在经营要素补强上再发力。集团公司要尽快补齐电力一级、输变电一级、公路一级等紧缺资质，拿到与兄弟单位同台竞技的入场券，今年上半年要确保取得电力一级资质。要研究解决企业资质和业绩错配的问题。各子公司要利用资质改革的窗口期，加强自身资质建设，补齐补全电力、铁路电务、铁路电气化等资质。严控使用集团公司资质承揽零小项目，降低企业风险。要系统解决“岗、证、业绩”不匹配影响投标的问题，今后新开项目无证人员原则上不允许担任项目经理、常务副经理。要加快注册建筑、电气、岩土、结构、水利水电等稀缺专业持证人员的引进与培养。有针对性地为持证人员丰富业绩，为经营开发提供有力支撑。人力资源部要牵头拿出举措，出台相关办法。
目标已经明确，各级经营人员要压实责任，各级经营主体要明晰职责，特别是三级公司要强化自主经营能力，进一步发挥经营生产一体化优势。全集团力争一季度完成全年任务的25%，上半年完成60%，全力实现开局快、开门红，确保高质量完成年度经营任务。
（二）强化项目履约能力，稳固高质量发展坚实根基
当前，集团公司施工生产总体统筹能力还有待加强，管理体系个别环节依然薄弱，部分单位生产能力与生产任务不匹配、不均衡，技术人才队伍建设尚不能满足高质量发展需要。我们必须强化以下四项工作：
一是强化“后台”管控。完善“4+1”生产体系，着力解决运行不畅、资源不足的问题。集团公司要抓好企业“大施组”和重大项目管理，加强生产管理预警系统建设，赋予稽查大队一定的生产管理职责，做到管监结合、管监并重；落实专业副总工程师责任分工，发挥他们在各自领域内的专家作用。要着力推动施工生产管理与企业业态发展相协同，下大力气研究新领域、新业态项目的施工技术和管理模式，出台相关标准，建立有关制度，形成保障机制。子分公司要建强以专职生产副总牵头抓总的生产管理体系，强化生产组织统筹、资源要素供给、后台服务保障等能力。机关部门要紧贴现场，切实为一线解决实际问题。要加强技术专家、副总工程师等生产技术团队建设，全面提升技术支撑能力。
二是强化项目人才建设。要抓好项目经理队伍建设。推行项目经理职业化，以“任职资格标准化、薪酬分配市场化、发展路径序列化”为重点，着力构建职业项目经理成长机制，鼓励项目经理在职业化通道内晋级发展，加快培养一批“敢担当、会管理、精专业、善沟通”的职业项目经理。各单位要进一步完善项目经理人才库，集团公司今年要研究评选表彰“明星项目经理”。要抓好项目技术团队建设。各单位要配齐项目技术人员，强化对技术人员的培训，努力建设一支“精技术、懂商务、善沟通”的技术人才队伍。要统筹做好对技术标准、技术规范、工艺工法、安全规程等方面的培训。要建立现场技术人员考评机制，促进项目技术人员的综合能力提升。要切实解决现场“空心化”问题。人力资源部要出台相应的制度办法，吸引后方干部充实一线、鼓励职工回流现场、强化新入职员工基层锻炼，切实解决现场管理严重依赖外聘人员、机关管理人员对现场不熟悉、新入职员工历练不够等问题，不断提升现场指挥作战能力和后方服务指导能力。
三是强化生产资源配置。深化劳务队伍管理，完善集团公司准入和评价、三级公司集中招标、项目部全面管控的劳务分包管理体系。探索建立自建型作业队统筹调配使用的管理机制，提高作业层队伍的使用质效。强化物资供应链管理，进一步完善符合集团公司实际的集采优采机制，用最低的价格采购合格产品，保质保量按期供货。发挥机械集中管理优势，强化区域统筹调配，减少不必要的长大距离运输，提升机械装备资源整体利用效能。挖掘试验检测资源整体潜能，不断提升试验检测装置智能化水平，研究建立检测技术人员和项目技术人员交流机制，最大限度提升资源利用效率。
四是强化安全质量管控。要持续筑牢安全生产根基。牢固树立本质安全的思想，摒弃“安全事故不可避免论”，压实全员安全生产责任制，细化双重预防机制，发挥安全稽查作用，做到关口前移、事前预防。提升科技对安全生产的支撑和保障力度，加大高风险作业环节的机械投入，逐步推动全工序自动化施工，最大程度降低人员安全风险。提升安全应急处置能力，确保两条地铁运营线路不发生公共安全事件。要坚持安全生产“奖罚对等、重奖重罚”，始终保持高压态势，确保年度安全生产形势稳定可控。要全力保证工程质量。认真落实质量卡控红线，坚持全过程标准施工和全工序规范作业，加强检测验收，确保“一次成优”。要超前策划质量创优目标，细化责任分工，推动更多具有行业影响力和国家影响力的奖项落地，持续提升集团公司品牌信誉。要抓牢抓实信用评价。坚持把信用评价作为“一把手”工程常抓不懈，重点强化项目过程管控，做实基础管理工作，确保继续实现“双A”目标。
今年，集团公司要加强生产组织统筹和资源调配工作，保开通、抓在建、促开工。要高质量开通贵南、成兰、雅万、莱荣、池黄、福厦站房、大连地铁5号线等项目；加快推进集通、沪苏湖、龙龙、甬金、雄忻、西安北客站、天津地铁Z4线、北京地铁12号线等项目建设；重点策划南京枢纽、杭温、太锡等多专业、既有线项目的施工组织；强力促进广湛、兰张、沈白、包银、集大原、成都枢纽改造、巢马铁路站房、沈阳地铁3号线等项目及早开工，确保年度施工生产任务全面完成。
（三）提升价值创造水平，夯实高质量发展经济基础
当前，集团公司项目整体创效能力还需加强，项目亏损治理力度还需加大，内部资金权属不够明晰、“两金”压降仍有空间，预警系统仍需完善。今年，我们要重点做好以下四项工作：
一是向项目管理全周期要效益。要把好源头创效关。全面贯彻大商务理念，强化营销策划，做实标前联动，突出营销团队主体责任，“铁三角”团队全程参与；加强与设计、业主对接，要提前介入，赢得话语权和主动权；深入研究行业政策、招标文件、设计图纸，深度挖掘项目赢利点、机会点，超前预防亏损点、风险点，从源头上确保项目经济效益。要把好成本核算创效关。下达的项目目标利润率要高于中标利润率，要通过目标责任书的形式将指标压实到项目管理团队身上，既要让项目管理团队“够得着”有动力，又要“踮起脚”有压力。要把好履约创效关。以合同和项目管理策划书为基础，推进设计与施组“两优化”，深挖项目实施过程中的关键创效点。对过程中严重突破预算且无正当理由的，后方管理部门要及时介入、查找问题、强力纠偏，确保项目应有效益。要把好收尾结算创效关。加强二次经营，做实变更索赔，推动项目增收创效。用好预警系统对收尾项目资金“额度管控、限期使用”的熔断机制，倒逼项目管理层快速清理剩余工作量，锁住最终利润。常态化开展“久竣未结”项目清理专项行动，加快竣工结算和收入确权，锁住结算利润，今年久竣未结项目要销减40%以上。要把好亏损项目治理创效关。加大亏损项目治理力度， （上接1版）集团公司要组成专家组，定点帮扶，制定扭亏方案，责任到人，强化督导，严肃考核，把亏损降到最低。今年，要制定存量项目亏损额度降低目标，纳入考核。
二是向成本要素管理要效益。要立足集团公司用工实际，持续完善用工模式，探索作业层“自建”与“监管”的最优配比，加强对劳务派遣人员的总量控制，在保证安全质量进度可控的前提下，最大程度压降工费支出。人力资源部、商务管理部、财务部要对各单位劳务费用使用情况进行日常监督和专项检查，杜绝重复结算、虚假结算和超核定标准使用劳务人员。要持续优化物资集采机制，真正落实项目部对物资采购的“限价制定权、评审结果审议权、价格决定权”，切实发挥“以量换价”的杠杆优势，坚决避免“形式集采”。内部产品要严格执行“优采必采”，同时工业公司也要采取有效手段降低成本，尽快和市场价接轨。要严肃物资需用、采购计划编报，刚性执行限额领料制度，杜绝提料浪费，削减隐性成本，助力提质增效。要进一步加强现场机械管理，强化调度统筹，提高设备利用效率，避免出现“超配、超耗、闲置”现象，降低机械费用。
三是向财务管理要效益。要加强全面预算管理。充分发挥财务共享中心的数据源优势，梳理分析往年预算编制与执行的偏差，按照业财融合要求，科学编制预算方案，提高全面预算的引领性和准确性；要强化预算刚性约束作用，严控非生产性支出，做到“无预算不开支、有预算不超支、非必要不列支”，拧紧预算管理的“水龙头”。要强化日常现金流管控。财务部要加强过程管控，设定各单位现金存量预警线，出现问题、及时干预、督导落实，确保企业资金正常运转。要强化项目资金自平衡。建立项目负流管控机制，实行闭环管理，倒逼项目工程款、运营收入款、政府补贴款等足额按期到账；建立梯次有序的对外支付规则，力争实现工程项目资金自平衡。要发挥集团公司和子分公司两级工程项目资金自平衡委员会作用，统筹协调好重大资金使用，确保项目资金运转更稳健、更可持续。要继续强力抓“双清”。持续推进常态化双清工作，做实做细双清方案，压实各方责任，开展精准督办，最大限度压降“两金”规模；大力开展“抓回款”专项行动，聚焦大额垫资款、长期拖欠款、逾期政府补贴款等，组织制定专项清欠方案，全力回收资金。要明晰资金权属。加强确权清算，强力清理内部“三角债”，维护好集团公司正常的经济秩序。要使各单位清楚自己的家底，避免“资金假象掩盖效益和管理问题”。破解三方监管资金，控增量、去存量，不断提高资金使用效率。要提升资本运作能力。聚焦主责主业，尊重资本市场规律，灵活运用金融工具，盘活存量资产；不断提高融资能力、降低融资成本、拓宽融资渠道，推动投融资项目落地实施。充分发挥高铁电气融资平台作用，借助资本市场，助力集团公司做强做优做大。要加强税务筹划。充分利用高新技术企业等税收优惠政策，做到“应缴尽缴、应享尽享”。
四是向用好预警系统要效益。要坚定不移推广应用预警系统。各单位主要领导、项目经理作为第一责任人，要狠抓系统的推广应用，确保实现全覆盖。要充分发挥预警系统的作用，及时纠偏，切实把问题消灭在萌芽状态。严格落实《经济运行监控分析预警系统推行考核管理办法》，对故意规避预算管控、不及时归集成本，造成成本超预算目标的，要严肃追责问责。今年，集团公司要对系统的推广使用情况，进行督导检查，确保“真推真用”。要优化完善内部定额指标体系。结合工程项目的历史成本数据，以及预警系统的报警数据，梳理对比分析，优化修订标准值，形成更加科学全面的内部定额指标体系，以此不断增强预警系统精准把脉、及时纠偏的作用。要加强系统的二期建设。围绕经济管理需求拓展数据边界，继续推进预警系统与生产、物资、商务等业务系统的数据贯通，增强数据组合使用效应，实现业商财商融合，由“看数据”向“看业务”延伸，不断提升预警系统的管理功效。
（四）落实科技兴企战略，做强高质量发展关键支撑
当前，集团公司科技创新体制机制还不够完善，对行业前沿技术的研究还不够深入，科技成果转化率还不高，数智化升级步伐还要加速。针对这些问题，我们要着力抓好以下三个方面的工作：
一是持续完善科技创新体制机制。要强化科研工作统筹。建立总工程师牵头抓总的科研统筹机制，聚焦前沿性技术和应用性技术开展研究，加强科研立项和科研资源统筹管理，杜绝重复立项、重复投入，真正把科研资源用在重大和重点科研项目上。要加快科技创新平台建设。研究成立研发中心，整合已有科研资源，利用两个国家级科研中心的平台优势和企业科研经费优势，吸引院士团队、高校、设计院等外脑资源，共同承担科研课题，在培养集团公司专业技术人才的同时，提升行业话语权和企业影响力。
二是加强关键技术攻关。要继续推进贯通式同相供电技术、时速400公里牵引供电配套技术，以及高铁、地铁、管廊等智慧运维技术的研究；积极参与国家铁路局牵引供电系统数字孪生应用示范平台建设；继续加大第五代移动通信（5G）、基于车车通信的列车自主运行系统（TACS）等通信信号前沿技术的应用与研究；加快以高速刚性悬挂为代表的CZ供电设备技术的研究，形成系列标准；加快面向新能源、智慧城市的绿色节能、智能化、模块化供电设备的研究；全力推进四电专用装备、设备、工器具的研发制造，形成系列化品牌产品。十位专家要按照《数智化升级行动方案》，积极开展重大课题研究，解决现场实际问题；要发挥资深专家“传帮带”的作用，组建专家领衔的研发团队，在关键技术攻关的实践中，逐步培养一批高素质的专业技术人才。
三是提升数智化能力。要推进企业数字化建设。逐步积累企业核心数据资产，以信息化建设为基础，制定和完善业务数据标准，实现企业各业务核心数据的融会贯通与全业务链条的数据共享，使各层级具备对项目的“数智化”管理能力，形成集团全业务体系的“数字资产”。加强数字资产管理，统筹治理在高铁运维过程中形成的6C数据、地铁运营过程中形成的运营数据、BIM应用过程中形成的族库数据、施工过程中形成的建造数据、管理三化中形成的流程数据、经济运行预警系统中形成的经济数据，建立集团级的数据资产库，以数字化转型驱动企业管理方式变革，促进提质增效。要深入推进智能建造。尽快搭建项目智慧管理平台，实现项目信息化管理；搭建智慧建造平台，实现数据自采、数据传输、数据存储、数据应用；搭建工程指挥平台，实现远程解决现场问题、远程指挥应急抢险。全面总结高铁智能建造技术，整合工业产品、机械装备、BIM应用等研发成果，形成集团高铁智能建造标准并全面推广应用。
（五）持续推动企业改革，激发高质量发展内生动力
当前集团公司还存在：个别三级公司发展质量不高、薪酬分配与岗位贡献不够匹配、劳务用工成本居高不下、“强电强、弱电弱”、项目经理和技术专家职业发展通道还不畅通等问题。今年要拿出硬举措，下力气解决。
一是深化三级公司建设。按照股份公司提出“建设一批达到行业领先水平的专精特新企业和三级主力公司”的要求，四家20强单位要保持现有发展态势，加速提质升级，力争取得更好成绩。其他工程公司要对标先进单位，固根基、扬优势、补短板，努力实现专业能力更强、运行效率更高、发展质量更优。设计、土建、工业、装备等单位要聚焦主业，精耕细作，在提升“十位一体”产业链韧性、推动集团公司高质量发展中发挥更加重要的作用。要把弱电系统综合实力提升作为最为紧迫的战略任务来抓，采取有力措施，明确发展定位、培养专业人才、强化专业能力、补强专业产品，努力形成与标杆单位相抗衡的竞争局面。
二是深化三项制度改革。坚持以业绩论英雄，聚焦“三能”目标，扭住关键环节发力攻坚。今年要重点在“收入能增能减”上有新举措，进一步激发员工干事创业的动力活力。要以各单位的业绩考核指标完成情况为准绳，进一步推动收入分配向发展好、效益高、贡献大的单位倾斜，合理拉开各单位之间的收入差距；同一单位内部要加大契约化考核的力度和刚性，根据实际业绩和贡献，拉开班子副职的收入差距，让经理层成员有压力、更有动力，不断激发干部干事创业的积极性，让奋斗者受益，让有为者多得。要推行“揭榜挂帅”“超额利润奖励”。今年下半年实质性开工的重大项目，原则上都要实行揭榜挂帅和超额利润奖励，充分激发项目团队管理创效的主动性、积极性，最终实现个人收益与企业效益的“双赢”。人力资源部要在上半年牵头完善相关制度。要畅通项目经理和技术专家的职业发展通道。研究建立技术专家、职业项目经理与领导干部并行的职业发展通道，为优秀项目经理、技术专家的发展创造条件，全面激发核心骨干人才的工作热情，让人尽其才、才尽其用。
三是深化劳务用工管控。要控制劳务派遣用工总量。刚性执行三项制度改革关于劳务派遣员工退出率8%的要求，强化工费考核，控制用工总量。人力资源部牵头，生产技术部、商务管理部、财务部配合，制定劳务派遣用工标准，根据各单位年度施工产值，核定劳务派遣用工总量并纳入考核。要根据当前用工实际，建立优秀劳务人员转录机制。要加强自建型作业队建设。生产技术部和工程项目服务中心要研究制定自建型作业队建设的方案，明确组织架构、核心人员组成、队伍配备数量等内容。各单位要排出时间表，按方案要求如期完成。集团公司要对各单位自建型作业队组建与完善情况进行检查指导。为提升自建型作业队的使用效率，避免闲置错配，要研究建立全局统筹调配使用的管理机制，做到“管得住、用得好、效率高”，确保自建型作业队“队伍稳定、干活优质”，实现共赢。
（六）加大基础管理力度，提升高质量发展运转效能
当前企业基础管理工作中还有：内控体系建设仍需完善，机关办事效率还要提高，服务意识还需加强等问题。针对以上问题，我们要进一步深化举措、持续改进。
一是防范化解重大风险。要加强合规管理，严格遵循“决策先问法、违法不决策”原则，对决策议案、规章制度、经济合同做到应审必审，对存在重大或系统性合规风险事项，做到“不予上会”或“一票否决”。要做好经营源头风险防控，不能为了完成指标而不分条件盲目投标，原则上不做垫资项目；要重点防范投资业务风险，把好项目可行性论证评审关，严守“慎投”“禁投”红线，强化投资过程管理和风险防控，提升资产经营价值转化效能。要发挥审计监督“把脉问诊”作用，按照“四不放过”的原则，加大对重点领域、重点项目、重大投资、“久竣未结”项目的审计力度，压牢压实整改责任，防止国有资产流失。要严控在高风险、高债务、局势动荡国家和地区开展业务，各海外在建项目要增强风险识别意识和能力，重点关注工期拖延、潜亏治理、廉洁从业、属地政治风险等突出风险点，着力提升海外风险预防化解能力。
二是提升各层级管理效能。要结合企业发展实际，启动“十四五”规划修编完善工作。不断巩固深化“执行力提升专项行动”成果，增强战略制定、决策部署和资源管控的能力，全方位打造“大脑型总部”。要明晰管理权责。遵循“权责清晰、业务协同、精简高效”的原则，简化工作流程，减少不必要的节点，打通“部门墙”，切实解决管理链条长、横向协同差、办事效率低等问题。要提升服务能力。强化本部员工“深入基层、服务一线”的意识，提升自身业务水平，切实由“审批型”向“专家型”转变，积极为基层作指导、解难题、办实事。要推进作风转变。精简会议文件，让员工从“文山会海”“过度留痕”中解脱出来，集中精力抓业务、强管理。严格落实“首办负责制”“限时办结制”，推动“马上就办、真抓实干”成为一种习惯。要深化授权放权，把基层的指挥权精准归还基层，释放基层干事创业的活力。
三是全力抓好民生工程。广大员工是推动企业发展的根本力量，是真正的英雄、是最可爱的人！要持续优化薪酬体系，力争员工收入稳步增长，重点向一线倾斜，让全体员工共享企业发展成果，真正感受到获得感幸福感安全感。要深入推进幸福企业建设，让员工有一个安全卫生的好环境、工作生活的好心情、身心健康的好体魄，全面提升员工的幸福指数。各层级要多渠道想方设法解决员工住房困难、就医困难、子女入学困难等问题，切实为员工办实事、办好事、办暖心的事。要按计划完成三公司郑州基地建设、保定党职校修缮加固工作，有序推进上海地区单位办公用房改善，加快高铁电气宝鸡生产基地建设。进一步研究解决无固定场所、用房紧张单位的办公用房改善问题。
（七）坚持党的全面领导，引领高质量发展行稳致远
一是强化党建引领。深入学习习近平新时代中国特色社会主义思想，贯彻落实党的二十大精神，严格执行“第一议题”制度，不断提升“政治三力”，坚决拥护“两个确立”，做到“两个维护”。要以“电化红雁”党建品牌为统领，推进党建和业务深度融合，大力实施党建+经营、+生产、+科技创新、+改革，充分发挥战斗堡垒作用和先锋模范作用。要坚持全面从严治党，强化监督执纪问责，同时同向综合发力“不敢腐、不想腐、不能腐”，巩固风清气正的发展环境。大力支持群团组织围绕中心开展工作，深入开展劳动竞赛、“找亮做”、创建“五型青年突击队”等特色活动，激发广大员工和团员青年的工作热情，增强服务企业高质量发展的凝聚力和向心力。
二是持续加强企业文化建设。认真筹划集团公司成立65周年系列活动，评选表彰首届集团劳模，大力弘扬中国中铁“开路先锋”文化和集团公司“添翼文化”，不断增强广大干部职工对企业的思想认同、情感认同、文化认同、价值认同。要持续提升宣传工作质量，广泛宣传集团公司重大工程建设业绩、改革管理经验、科技创新成果和先进人物事迹，讲好电化故事、传播电化声音、展现电化形象。今年要着手启动集团公司2008年至2022年史志编写工作。要加强品牌文化建设，大力宣传推广“中国电气化”品牌，不断放大品牌效应，持续提升行业影响。
本期照片由 赵刚 张春林提供
