铝合金腕臂自动化预配生产线

　　近年来，北京电气化公司党委紧密围绕企业改革发展大局，聚焦“效益提升、价值创造”，坚持“六个重点”精准施策，在组织架构优化、流程再造、资源整合等方面持续发力，全面提升项目履约能力和盈利水平，为公司高质量发展提供坚实支撑。阳涉、集大原项目先后荣获股份公司“大商务管理先进项目部”。
　　重源头创效，突出标前策划与商务联动
　　前移经营关口，以设计端经营为关键抓手，协同推进项目“市场经营”与“指标经营”。扎实开展项目标前策划，成立重点项目筹备组，明确项目经营调度必须涵盖概算指标经营内容，聚焦重点专业和重点项目，精心策划指标经营工作。以预期利润率为核心目标，严格把控标前成本测算工作，重点项目“铁三角”人员全程参与标前标后各项工作，共同分析梳理项目潜在的“盈亏风险点”，持续提升项目承揽质量，为项目创效奠定坚实基础。
　　重资源整合，深挖效益潜能与协同创效
　　持续加强分包供应商管理，采用“集中招标+竞争性谈判”选择方式，引导分包单位良性竞争，进一步筛选并培育优质分包合作企业，有效缩短招标周期，满足现场工期要求，实现项目降本增效。着力解决分包管理优质分包商少及小杂散乱等问题，建立扶优淘汰劣的分包商使用机制，分包准入数量已压降39家、压降率17%。强化物资采购管理和消耗总量管控，充分发挥集采优势，降低采购成本。2024年公司物资采购供应降本率较上年度压降9.6%。加强资金管控，连续两年推进“五年以上长期应收款专项清理”，通过内部债权债务抵销，应收账款占比显著减少。持续推进全面预算管理，落实过紧日子要求，2024年管理费用较上年降低10.57%，超额完成集团10%的压降目标。
　　重技术引领，严格方案比选与成果转化
　　加强与业主、设计单位沟通对接，提前介入设计方案，推动技术方案与商务条款的有效融合，确保技术方案既能满足业主需求，又能为项目盈利提供支撑；全面践行“一切管理工作到项目”理念，进行多方案经济技术比选，做到优中选优，确保施组的经济性与可实施性；加强技术攻关与科技创新，不断优化施工工艺和工法，注重技术成果转化应用，腕臂、吊弦自动化生产线等智能化装备进一步工程化应用，有效提高施工效率和产品质量，推动项目智能建造水平稳步提升，形成技术创效的良性循环。
　　重考核兑现，坚持结果导向与激励落地
　　完善绩效考核与激励机制，深度优化超额利润责任书签订，将专业经理纳入责任成本考核，由后方专业分公司提供技术支撑，逐层级树立全员成本意识，推动责任成本与项目效益挂钩。强化考核结果运用，将超额利润分配与考核结果紧密关联，按照“完工”“清收”“清欠”三阶段进行考核兑现，形成“干多干少不一样、干好干坏有差距”的鲜明导向，实现管理与效益的深度融合。
　　重风险防控，强化合规管理与底线思维
　　结合最新法律法规与公司近年在合规管理中暴露出的问题，修订完善《工程项目常用合同示范文本》，细化合规交底内容，确保合同条款合法合规、权责清晰，防范法律风险；加强项目亏损治理，深度汲取以往亏损项目教训，对潜亏、微利项目进行动态监测与评估，及时制定应对措施，防止亏损扩大；强化审计监督，推动风险防控关口前移，建立问题库，动态更新风险防控清单，针对重大风险源开展专项审计，有效提升风险预警与处置能力。
　　重党建赋能，聚焦过程优化与价值提升
　　高度重视党建在项目全生命周期的引领作用，对在建重点项目全面推行“管理策划+党建策划”双策划交底机制，结合项目实际打造特色党建载体，按照“一项目一特色”原则，编制《项目党建策划书》，以落实“六项制度”为抓手、以深化“六个党建+”为载体、以实现“六大领域”当先锋为目标，全面推动党建工作与生产经营深度融合，切实提升项目管理效能与价值创造能力。 李向奥